Imagínate esta situación: fallas, retrasos, pérdidas de dinero, duplicación de actividades, incapacidad de alcanzar metas, mal clima laboral, diferentes visiones para resolver problemáticas o algo que podemos definir como una "cierta habitualidad negativa" que marca las operaciones.
Entonces piensas, como líder de área o de tu emprendimiento: ¿Cómo mejorar los procesos de mi negocio? siempre y cuando llegues a la conclusión de que todo lo que ocurre, viene directamente relacionado con la "forma como se ejecutan las tareas, desde las personas y sus diferencias".
Si a este panorama interior, le añadimos las presiones del cliente interior y exterior, la "foto" se nos presenta oscura 😉 pero felizmente, para nuestro beneficio, existen fórmulas eficaces para resolver un problema de métodos, acciones o costumbres en el ejercicio del desempeño de personas, guiadas por lo que alguna vez se pactó o escribió y por el innegable cambio, que para variar, nunca nos deja.
Y ya que no hay proceso inamovible que no pueda ser rediseñado, pues a eso vamos.
¿Cómo mejorar los procesos de mi negocio?
Seguiremos las pautas de nuestro servicio de consultoría de procesos para la sistematización de nuestras operaciones y mejoras, guiándonos de estos ítems:
- Las 3 herramientas recomendadas para abordar el diseño de procesos.
- Conceptos clave a tomar en cuenta al diseñar o rediseñar procesos.
- Identificar los "cuellos de botella" y las "actividades duplicadas".
- ¿Es posible innovar en los procesos que diseñamos?
- Diseño de la experiencia del usuario en cada proceso.
- ¿Qué tipo de monitoreo y control realizas en tus actividades diarias?
1. Las 3 herramientas recomendadas para abordar el diseño de procesos
A veces no tenemos ni la más mínima idea del porqué las cosas no andan en tiempo y en forma, como nos gustaría que ocurrieran, pero lo cierto es que la mayoría de equipos y líderes, no han instalado en sus tiempos de supervisión, la revisión del quehacer como proceso.
La supervisión existe enfocada en los resultados y si el método de análisis de resultados no cumple con algunas condiciones del tipo "prueba cruda y dura", es más difícil detectar problemas de base, como los inconvenientes que surgen tras un diseño poco adecuado de la forma de hacer las cosas.
Los procesos involucran los siguientes factores: tiempos, recursos, responsables, actividades, y resultados (salida o final esperado). Además de ello, necesitan comunicarse adecuada y oportunamente a, no sólo los ejecutores, sino los líderes de cada proceso, inclusive, a quienes reciben el resultado, como inicio de otro proceso.
Suena complejo quizá al principio, pero luego, es una fuente de especialización que reduce la carga de supervisión y la profesionaliza.
Vamos a comentar y sugerir las mejores herramientas: Dado que abordar el diseño de procesos también es una oportunidad para resolver todo lo anterior y más.
- Para cumplir adecuadamente con el diseño de procesos como meta, empezar por el Diagrama de Ichikawa, supone una estrategia de análisis y modelamiento, que nos ayudará a encontrar causas y efectos en nuestro ámbito de estudio, y qué mejor si son los procesos por donde empezamos ya que se puede utilizar con enfoque. Entender cómo funcionamos en estos términos ayuda mucho.
- Es muy bueno considerar como una segunda etapa, el uso de las gráficas de Flujograma, pues luego de tener claro qué debemos solucionar, nos permiten visualizar el sistema integral de todos los procesos, antes y después de las decisiones de rediseño y ese paso, nos conecta con mayores y mejores soluciones, además de ser útil para capacitar, realizar inducción de equipos, entre otros aspectos importantes.
- Finalmente, el flujo de un proceso existe, porque el tiempo dicta que vaya hacia delante en la enumeración y ejercicio de cada tarea, o espere a otros procesos a que se ejecuten para utilizar resultados como inputs (recursos que se incorporan al iniciar otro proceso). En tal sentido, un paso más "pro" sería utilizar las gráficas o diagramas de Gantt, un excelente método que proponemos como la meta metodológica ideal.
2. Conceptos clave a tomar en cuenta al diseñar o rediseñar procesos
Mejorar los procesos de mi negocio, implica desarrollar competencias clave, una de ellas es la "visión sistémica", es decir, revelar de forma constante como se definen los diversos elementos del quehacer de nuestro negocio, al ejecutarse como procesos.
Para alcanzar este estado de análisis, necesitamos empezar por comprender los conceptos clave que nos ayudarán a gestionar el diseño o rediseño de los procesos.
Vamos a enumerar los conceptos importantes:
- Misión. Muchos no lo tienen "mapeado" pero al definir Misión como "el qué hacemos, con qué recursos, para quién y con qué motivación diferencial y experiencial de equipo" estamos creando el escenario estratégico de todos los procesos de nuestra empresa, de modo que, si hacemos algo que no tiene relación, "empiezan los inconvenientes".
- Visión, es el gancho hacia el futuro y si está definida, es clave para crear "el margen de maniobra estratégica" que nos dice hacia donde ir en términos del quehacer que estrechará la relación con el mercado.
- Valores. Los valores nos ayudan a incorporar criterios éticos, comunitarios, culturales, sociales o de interrelación que bien podrían considerar la lista de habilidades blandas necesarias para nuestra organización. Nuevamente, los procesos, el quehacer, necesita desprenderse también desde aquí.
- Responsables. Disponemos de muchos niveles de responsabilidad. La directamente relacionada con el quehacer y la de supervisión directa, por mencionar los 2 espacios más importantes. Cada una, requiere la definición de un perfil donde se incorporen habilidades duras y blandas, niveles de resultados esperados y fichas de evaluación progresiva, que permita medir ambos escenarios de desarrollo. Si se mira desde los procesos, los items de responsabilidad, requieren estar alineados.
- Recursos, incluyendo al tiempo. Los recursos son escasos, limitados, dependientes del flujo económico y muchas veces, esporádicos o creados desde el resultado de otros procesos.
- Actividades. Vienen a ser el ítem más "celular" y a la vez, importante de esta revisión conceptual, pues constituyen los momentos de cada proceso, que las agrupa para definirse como tal.
- Interrelaciones. Que además de revisarse entre cada proceso, también deben analizarse a nivel del organigrama funcional y paralelo (ese tipo de relaciones que escapan a lo formal en las organizaciones).
- Aspectos Condicionales. Existen circunstancias que nos ayudan a modelar si una actividad o un grupo de ellas, se "activa" o no, según podamos responder como "Sí" o "No" a estados específicos.
- Estados. Corresponden a niveles o momentos esperados para cada Actividad. Pueden tener relación con los resultados o con el hecho de transformarse en un "input" completo, para ser utilizado por otro proceso.
3. Identificar los "cuellos de botella" y las "actividades duplicadas".
Siguiendo con el objetivo de mejorar los procesos de mi negocio, es importante afinar la mirada evaluadora, para detectar la problemática y riesgos de cada actividad agrupada en un proceso, y como los conceptos anteriores, se disponen en la realidad, cuando se ejecutan las tareas.
El primer concepto de riesgo por resolver, es el ritmo de una ejecución, si no se gestiona adecuadamente, un ritmo lento puede crear un "cuello de botella" es decir, un retraso que acumule resultados en espera para ingresar a otro producto o, muchísima ausencia de resultados disponibles por la lentitud del proceso, por citar 2 ejemplos.
Los cuellos de botella crean sobre costos para la solución de dichas esperas. Por ejemplo, un excesivo almacenaje de "algo" que podría fluir hacia una siguiente etapa de producción. Un ejemplo cotidiano es observable en los flujos de transporte en las ciudades.
Si los "autos detenidos" fuesen procesos de un flujo de atención, como por ejemplo, clientes que ya pagaron y están esperando en una cola, darse cuenta de los inconvenientes que se presentarían, nos pinta el panorama de análisis completo de este caso.
La duplicación se puede originar por la falta de interrelación entre áreas, o cuando volvemos sobre las acciones en diferentes bloques de procesos, en lugar de, tras ver la repetición, extraer la duplicidad y presentarla como una entidad de valor, para investigarla o gestionarla, como una entidad independiente, si lo amerita.
4. ¿Es posible innovar en los procesos que diseñamos?
La innovación como tal obedece a un proceso centrado en el cliente, de modo que, según la herramienta de innovación que decidamos utilizar, buscamos un hallazgo en él, que nos lleve hacia la satisfacción, mediante el ejercicio de actividades que el cliente percibe positivamente (concepto actual de calidad) y por los cuales está dispuesto a vincularse.
Dada la innovación, las ventas son una consecuencia feliz entre el cliente y nuestro diseño de oferta.
El cliente, en realidad es un "input" dentro de un proceso de satisfacción progresivo. Dicho de otro modo, ante cada proceso donde se involucre al cliente, es posible innovar si conectamos con él en lugar de querer imponerle nuestra oferta a priori, sin conocerle o investigarle.
En este sentido sugiero:
- Realizar reuniones con clientes para conocer el nivel de aceptación de productos y servicios.
- Convocarlos para ejercicios que puedan aportar al diseño y desarrollo en general.
- Investigarles en el momento en el que ocurren las transacciones, intercambios de opinión, etc.
- Conocer el perfil de cada uno (buyer persona) para desarrollar un mayor nivel de impacto.
- Involucrarles con la evaluación específica o genérica, según sea el caso.
5. Diseño de la experiencia del usuario en cada proceso
Si queremos enfocarnos en cómo mejorar los procesos de mi negocio, un aporte muy útil es el concepto de experiencia del usuario y, al mismo tiempo, concebir el usuario, ya sea como un cliente interno o como uno externo.
Asuntos como la evaluación de la satisfacción, parten de considerar al usuario en la creación de cada flujo de proceso, o en su diseño, si las operaciones ya están en marcha desde hace tiempo atrás.
Y sí, también podemos utilizar los procesos innovadores de la técnica de "co-creation" o creación compartida con usuarios relacionados, para forjar mejorías en cuanto a la definición, recursos involucrados, tareas, tiempos y sobre todo percepción de calidad.
Diseñar significa tomar decisiones de qué tareas son mejores, cuáles modificar, encontrar la duplicidad, retirar lo que no aporta, y mostrar al usuario en qué puntos tienen interrelación sus deseos con los procesos establecidos.
6. Monitoreo y control de tus actividades diarias
Hoy las organizaciones estamos instaladas en dos frentes: el presencial o físico y el virtual o digital y ello debe hacernos conscientes de los desafíos, diferencias y complejidades, tanto como de la transformación -para bien o para mal- de nuestras competencias y capacidades.
Diré que lo digital, afecta definitivamente, el desarrollo de las habilidades blandas, sin embargo, en la búsqueda de un balance físico-mental, todos podemos "darnos cuenta" (tomar conciencia) y enmendar, a pesar de la tecnología.
¿Cómo monitorear? Pienso que la mejor forma es crear un sistema de Autogestión con valores claros, resultados motivadores y estímulos al interior de las organizaciones, que requiera pocos hitos de control, desde la mirada de al menos 2 evaluadores.
El control de procesos, que supone en realidad la medida del resultado, debe seguir orientado a -una vez definida la escala adecuada- tomar acción, sobre aquellas alertas que se escapan del percentil promedio aceptable, del rango inferior, o del rango superior (pues un sobre exceso puede ser también fuente de errores).
¿Cómo mejorar los procesos de mi negocio?
Escrito por : Sergio González Marín
Director de Overflow Emprende. Consultor Integral e Investigador del Emprendimiento en el Perú. Enfocado en el diseño de estrategias de innovación, marketing y ventas. Asesor de Emprendedores. Escritor y Coach de emprendedores.
Escrito el 30/09/2022.
