¿Quién no ha oído hablar de la dichosa «presión competitiva»? Por supuesto es una idea de mayor relevancia cuando: estás a cargo de un negocio, quieres ingresar en un mercado con mucha presencia de oferta ya establecida, te propones entender cómo se enfocan las ventas o apuntas a investigar el comportamiento de los líderes del mercado.
Este tema se coloca sobre la mesa con seriedad si lo que está en juego es sobrevivir como empresa en medio de lo que podríamos llamar la «batalla por el mercado» que no es otra cosa que una lucha por «la billetera de los clientes», es decir, las decisiones de compra. Y como sabemos, que lo sabes, estamos hablando de varias cosas: diseñar centrándonos en el cliente para atraerlo hacia nuestra oferta y por supuesto todo lo que ello implica.
Para quienes aman leer sobre este tema, pensamos de forma inmediata en Michael Porter, Philip Kotler y más personajes clave de la gestión de negocios. Hoy iremos sobre esa lista agregando más. ¿Estás listo/a para hablar de presión competitiva? ¿Es algo que te está afectando o estás navegando feliz «sobre la ola»? ¡Vamos a ello entonces!
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Presión competitiva: Si no la entiendes y la administras no vas a sobrevivir en el mercado
Estas son las pautas que te recomendamos asumir y ampliar si se trata de tomar en cuenta la presión que ejerce la competencia en nuestro negocio:
1. Empecemos por los gurúes que toman muy en cuenta el impacto de la presión competitiva
Es inevitable hablar de Michael Porter, porque fue quien desarrolló uno de los marcos más influyentes para analizar la competencia: «El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter» que asume a la presión competitiva como una consecuencia de la existencia de los competidores, pero va más allá para definir esas interrelaciones que necesitamos tener muy en cuenta:
- La rivalidad entre competidores existentes.
- La amenaza de nuevos entrantes.
- La amenaza de productos o servicios sustitutos.
- El poder de negociación de los clientes.
- El poder de negociación de los proveedores.
Sí, es una teoría con varios años encima, pero aún hoy, sigue «pesando» en el análisis de base de todo enfoque que considere al mercado como un espacio donde existen «chispas». Si le damos la espalda a estas variables, podríamos «vivir en un espejismo» con nuestro negocio. La fuerza de la competencia, como tal, es externa y condiciona aspectos vitales como la rentabilidad y las decisiones estratégicas de una empresa.
Otros pensadores que necesitamos revisar por ser muy complementarios son:
- Philip Kotler: se centra en comprender al cliente, el posicionamiento y la creación de valor. La competencia es importante, pero el foco principal es el mercado y las necesidades del consumidor.
- Al Ries y Jack Trout desarrollaron el concepto de posicionamiento, donde la competencia influye en el lugar que una marca ocupa en la mente del consumidor.
- W. Chan Kim y Renée Mauborgne: propusieron la Blue Ocean Strategy, que plantea reducir la presión competitiva creando mercados nuevos en lugar de competir directamente en los existentes.
Y un aporte peruano en este sentido, que seguimos desde sus libros titulados «Bueno, bonito y barato» es Rolando Arellano Cueva, un gurú peruano que reunión en esta saga editorial (formada por sus principales artículos de marketing editados para la ocasión) que todo emprendedor interesado en el Mercado Peruano debe leer, si, o sí, peruano o no.
2. Enfoque para gestionar la «presión competitiva» y salir adelante en el mercado
Cuando tenemos conciencia de la existencia de la «presión competitiva» en nuestro negocio y entendemos cómo influye la forma como en los negocios definimos las estrategias, toca tomar las mejores decisiones al buscar el desarrollo y crecimiento del negocio.
El enfoque que recomendamos es apreciar primero que su influencia puede estar «en los extremos» es decir, ser positiva o negativa, según cómo la gestionemos.
2.1 La presión competitiva en las organizaciones influye de forma positiva cuando:
- Obliga a mejorar productos o servicios.
- Incentiva la innovación.
- Motiva a conocer mejor al cliente.
- Ayuda a diferenciar la propuesta de valor.
- Impulsa una mayor eficiencia en costos y procesos.
- Favorece la adaptación a los cambios del mercado.
2.2 Y por el contrario puede influir negativamente cuando:
- Lleva a competir únicamente por precio, reduciendo la rentabilidad.
- Genera decisiones apresuradas por reaccionar a la competencia.
- Provoca que el negocio pierda su identidad al copiar a otros.
- Aumenta el estrés y el desgaste del emprendedor.
- Obliga a asumir inversiones o riesgos sin una estrategia sólida.
Por lo tanto, no podemos verla en ninguno de los dos espacios, en definitiva. La presión competitiva se considera una fuerza del entorno que condiciona las decisiones que podemos llegar a tomar a cargo de equipos, proyectos, y del negocio mismo. Si nos centramos en eliminar o no hacerle casos a este tipo de presión, dejaremos atrás la oportunidad de comprender cómo funciona este cúmulo de variables en nuestro mercado y responder a ella de manera que fortalezca nuestra posición respecto del líder, o siendo los líderes.
Por ello, sí es un concepto relevante en el desarrollo empresarial, ya que influye en decisiones relacionadas con el posicionamiento, la diferenciación, la innovación, la fijación de precios, el crecimiento y la sostenibilidad del emprendimiento.
3. Presión competitiva y Liderazgo empresarial: Gestión integral.
A nivel de gestión lo adecuado es ver este tipo de «energías en trance en el mercado» como algo que debe adecuarse en cada rol, según su presencia en lo interno, externo y exógeno de la mirada a favor del negocio.
En esta tabla podemos identificar cada rol donde el enfoque de presión competitiva se debe ajustar:
| Nivel | Objetivo frente a la presión competitiva | Acciones de gestión |
|---|---|---|
| Operativo | Mantener la eficiencia y la calidad de la ejecución diaria. | Optimizar procesos; controlar costos; mejorar la calidad del producto o servicio; reducir tiempos de respuesta; resolver incidencias rápidamente; monitorear indicadores operativos; incorporar mejoras continuas. |
| Diseño de la planificación | Anticiparse a los movimientos del mercado y definir el rumbo del negocio. | Analizar competidores; identificar oportunidades y amenazas; revisar fortalezas y debilidades; definir ventajas competitivas; establecer objetivos estratégicos; desarrollar planes de contingencia; actualizar periódicamente la estrategia según los cambios del entorno. |
| Liderazgo interno | Lograr que el equipo responda de manera coordinada y orientada a la estrategia. | Comunicar claramente los objetivos; fomentar la innovación; desarrollar las competencias del equipo; promover la colaboración; gestionar el cambio; motivar al personal; crear una cultura de mejora continua y orientación al cliente. |
| Gerencia General | Tomar decisiones estratégicas que aseguren la sostenibilidad y competitividad del negocio. | Definir la visión competitiva; decidir inversiones estratégicas; asignar recursos prioritarios; evaluar riesgos competitivos; aprobar alianzas y nuevos proyectos; impulsar la innovación; supervisar el desempeño global; decidir cambios de modelo de negocio cuando sea necesario. |
En términos de jerarquía, la gestión de la presión competitiva puede entenderse así:
- Nivel operativo: ejecutar con eficiencia cumpliendo el plan.
- Nivel de planificación: diseñar la respuesta estratégica desde y hacia el cliente.
- Nivel de liderazgo: movilizar a las personas para ejecutar la estrategia con visión de corto y mediano plazo.
- Nivel de Gerencia General: decidir el rumbo competitivo del negocio y garantizar su sostenibilidad en el largo plazo.
Esta división permite distinguir claramente entre las decisiones tácticas del día a día y las decisiones estratégicas de largo plazo.
4. ¿Cómo se ve la presión competitiva si tuviese forma de «eventos» o «situaciones» sobre las cuales hay que tomar acción y decisión?
Si la miramos a través de los eventos o situaciones concretas que pueden ocurrir en nuestro negocio (y que nunca faltan), la presión competitiva deja de ser un concepto abstracto y pasa a ser algo que ocurre y exige una respuesta.
| Evento o situación | Decisión o acción requerida |
|---|---|
| Un competidor reduce sus precios significativamente. | Evaluar si responder con precio, diferenciación, mejora de valor o mantener la estrategia actual. |
| Un nuevo competidor ingresa al mercado. | Analizar su propuesta, fortalezas y posibles impactos sobre la cuota de mercado. |
| Un competidor lanza un producto o servicio innovador. | Determinar si conviene innovar, mejorar la oferta actual o reposicionarse. |
| Los clientes comienzan a comparar más alternativas antes de comprar. | Reforzar la propuesta de valor y la comunicación comercial. |
| Disminuyen las ventas mientras el mercado sigue activo. | Investigar si existe pérdida de competitividad o cambios en las preferencias del cliente. |
| Un competidor aumenta su presencia publicitaria. | Revisar la estrategia de visibilidad, posicionamiento y adquisición de clientes. |
| Aparece una nueva tecnología que cambia la forma de operar. | Evaluar adopción, adaptación o búsqueda de nuevas ventajas competitivas. |
| Los clientes exigen características que antes no solicitaban. | Analizar la viabilidad de incorporar mejoras o nuevas soluciones. |
| Un proveedor clave cambia condiciones o precios. | Buscar alternativas, renegociar o rediseñar la estructura de costos. |
| Un sustituto comienza a captar clientes del sector. | Reforzar diferenciación o explorar nuevas líneas de negocio. |
| Un competidor mejora notablemente la experiencia del cliente. | Revisar procesos de atención, soporte y fidelización. |
| Cambian las tendencias del mercado. | Ajustar productos, servicios o estrategias comerciales. |
| La rentabilidad disminuye por una competencia más intensa. | Revisar costos, precios, posicionamiento y modelo de negocio. |
| Un competidor entra en un nicho que antes estaba poco atendido. | Decidir si defender el nicho, especializarse más o buscar nuevos espacios de mercado. |
| La competencia comienza a captar talento clave del sector. | Fortalecer la retención, desarrollo y compromiso del equipo. |
Visto así, la presión competitiva no es una sola situación. Es una sucesión de eventos externos que obligan al emprendedor a observar, interpretar y decidir.
En otras palabras:
- El evento ocurre en el mercado.
- La presión competitiva es el efecto que ese evento genera sobre el negocio.
- La gestión consiste en decidir qué hacer frente a ese efecto.
5. Conclusiones sobre cómo gestionar la presión competitiva
- Hoy hemos tratado de enfocar un tema que depende mucho de visiones, acciones y además de nuestra capacidad de monitorear lo exógeno: el mercado y sus «revoluciones» y eso nos debe hacer pensar en que el impacto va a depender de qué tan preparados estemos para asumirla y desviar los efectos negativos.
- Hemos visto el marco teórico a través de Gurúes internacionales y de un representante peruano de consulta obligada para asumir y apreciar cómo se mueve el tema en forma experiencial.
- Identificamos el tema asignándolo a roles y áreas en un negocio que busca crecer y de pronto ya lo está haciendo: tomemos en cuenta que a mayor emprendimiento y búsqueda de éxito, mayor será la presión competitiva por resolver.
- Hemos terminado mostrando casos de nuestro aporte de consultoría cuando levantamos información sobre hechos puntuales, para recomendar acciones puntuales.
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