La comercialización como rubro de negocio

Comprar y vender como rubro de negocio

La acción de comprar y vender en un negocio retail, no sólo está enfocada en la transacción comercial o vinculación entre un proveedor y un vendedor. Detrás de esta fórmula de negocio existen tópicos de gestión comercial y gestión administrativa que es necesario conocer y desarrollar al máximo para alcanzar los niveles de éxito que permitan sostenibilidad y crecimiento. Dicho de otro modo, vender enfocado sólo en tener el mejor producto, ya no es el principal enfoque que antaño movía el retail.

La comercialización como rubro de negocio

El modelo de negocio ha evolucionado en el Perú y entendemos que en toda Latinoamérica también. Es probablemente una de las actividades más antiguas vinculadas a la productividad y negocios, y la primera que sufrió golpes dramáticos cuando la competencia internacional se abrió paso, tras la globalización en los mercados latinoamericanos. Luego del ingreso de nuevos conceptos de comercialización, el desarrollo del retail, de los centros comerciales y del comercio internacional, la comercialización local se expande en todo el país, abarcando un sin fin de rubros, dentro de los cuales, destacan los productos de consumo masivo y primera necesidad, tanto como la tecnología y los productos educativos. Rodeándolo todo, a nivel de negocio, se encuentra el modelo de negocio de las tiendas lo que todos usualmente llamamos hoy en día: canal retail o retailers.

Probablemente el desarrollo de los retailers mayoristas, mega tiendas o grandes almacenes, además del ingreso de nuevos productos basados en procesos de innovación inexistentes en Latinoamérica, dependió también del desarrollo de los acuerdos comerciales entre países, de los incentivos a la importación y de la breve, lenta y reducida industrialización. Asimismo, creando y rediseñando la geografía y localización de estos retailers, las empresas constructoras, los estudios de abogados, el sector financiero y los negocios inmobiliarios contribuyeron a que el desafío de ampliar la red de retailers no tenga techo.

Alrededor de ello, grandes empresas representantes de la logística del servicio, de los productos y de las cadenas de abastecimiento, también llegaron y sentaron bases. Demás está mencionar las marcas de restaurantes, tiendas de ropa, computadoras, audio y tv, entre otros productos como autos e inclusive casinos, para darse cuenta de cómo la comercialización y el consumo se han instalado en los mercados. Podemos señalar las ventajas y desventajas de este hecho, pero aquí nos concentraremos en otro tema. Destacar los puntos clave del negocio de comercialización que pueden ser de utilidad para el emprendedor pyme desde la gran experiencia.

Liderazgo y experiencia en el Perú

En el Perú, la experiencia representativa del crecimiento, fortaleza y desarrollo de un negocio de comercialización, lo constituye sin lugar a dudas del Grupo Wong, actualmente evolucionando en el sector inmobiliario retail a gran escala. Sucede que este ejemplo, es visto por muchos emprendedores como el ejemplo a seguir. Entiendo que para lograrlo debemos estudiar el tema a profundidad.

Guía para la implementación de un modelo de negocio de compra-venta

Para poder hacerlo, a partir de aquí señalaré algunos conceptos que en realidad son aprendizajes producto de tareas de observación, evaluación, conducción, supervisión y consultoría, que bien pueden servir como básicos o iniciales en la definición del modelo de negocios a seguir.

  1. El cliente es el centro de la estrategia de comercialización y para lograr gestionarlo, se trata 99% de un tema de personas.
    1. Gestión del tiempo y de la personalización en cada operación
    2. Niveles de atención al cliente soportados en definiciones coherentes
    3. Innovación en la atención de clientes
  2. El personal cuenta muchísimo al momento de enfocar el éxito de un negocio de comercialización.
    1. Procesos de selección inteligentes y con criterios vinculantes con la estrategia retail
    2. La experiencia debería medirse en función del aporte de cada persona a lo indicado en el punto Nro 1
    3. Procesos de capacitación orientados al entrenamiento, al liderazgo y a la autogestión principalmente
  3. Debajo personal y del cliente está el producto como presencia coincidente con la necesidad, lo que lleva al producto a un nivel de enlace financiero al mismo tiempo que satisfactor de la demanda:
    1. Sin un producto que se pueda mostrar de forma coherente al cliente la venta se pierde
    2. Sin una gestión de compras inteligente el producto se vuelve “hueso”
    3. Si un enfoque de producto basado en la demanda, no se recupera la inversión
    4. Sin la rotación adecuada del producto el flujo económico no permite el sustento del presupuesto
    5. Sin la monetización del esfuerzo comercial, dada la venta del stock, los anaqueles generan gasto y no inversión
  4. El Marketing y la publicidad se deben enfocar en los 3 primeros puntos.
    1. La marca debe representar la Experiencia Positiva y real del negocio
    2. El cliente evalúa la rentabilidad de su visita siempre
    3. El cliente conforme y satisfecho, conoce de la presencia de productos satisfactores en cada tienda.
    4. El cliente asocia satisfacción con visita y con tienda en cada experiencia que recomienda.
    5. Si quiere sorprender a su cliente, comunique lo que gestiona del 1 al 3, pues en este caso, el Marketing no podrá crear nada que antes no se haya materializado en la realidad.
    6. Cuando el cliente no encuentra un balance aceptable, dejará de volver o de recomendar la experiencia.
  5. El punto de venta es importante, sin embargo está muy vinculado a la experiencia que el cliente define como “expectativa” o “aceptación”.
    1. Gestione la expectativa (un concepto de exigencia)
    2. Reduzca el hecho de que al cliente no le quede otra que optar por la aceptación de fallos (un concepto de priorización)
    3. Toda vez que se cumpla lo anterior no habrá lucha entre la expectativa y la aceptación y crecerán los puntos a favor de una preferencia natural.
    4. Los clientes, podemos pasar por alto errores relacionados al local siempre y cuando seamos muy bien atendidos y encontremos lo que buscamos. Sin embargo, la competencia puede solucionar aquellos detalles “sin importancia” y cuando se materializan se convierten en todo aquello que explica el por qué abandonamos la expectativa original por una más completa.
    5. Los criterios previos al diseño de un local o punto de venta que tienen mayor impacto hoy son:
      1. Relación entre el diseño y el cliente meta: cultura, usabilidad, oportunidad o momento del consumo, costumbres de compra, etc.
      2. Relación entre el diseño y el producto o tipo de productos (pregunta clásica: ¿almacén detrás o tienda almacén?)
      3. Ubicación en relación a los Centros Comerciales (C.C.): Apuesto por flujo de cautivo de clientes o Factores de atracción a oasis comerciales ubicándome entre tiendas del mismo rubro o rubros complementarios.
      4. Ubicación en relación a grupos de consumidores meta (domicilios, oficinas, etc) : Es importante tomar en cuenta el estudio de isocronos por ejemplo.
      5. Relación entre Precio y Valor de Oportunidad para el cliente al comprar. Ejemplo: Compra por urgencia versus costo de oportunidad de caminar más para ir por el más barato.
  6. Los costos en retail sean probablemente los elementos del negocio que más daño pueden causar si no se gestionan con excelencia. Los más críticos por controlar son: (voy a incluir en el concepto “costos” a los gastos por un asunto de simplicidad).
    1. Costos del local
    2. Costos del almacenamiento y abastecimiento de productos (incluyendo la gestión de compras)
    3. Costos de soporte en el punto de venta al proceso de ventas (tecnología, servicios públicos, mantenimiento, supervisión, personal)
    4. Costos de RRHH directos e indirectos
    5. Los reportes de comisiones por presencia en C.C., comisiones de ventas y otros (como son variables en realidad la idea es que existan pues eso demuestra que estás alcanzado excelentes resultados en ventas)
  7. El factor de rentabilidad que debe estimularse depende de:
    1. Pensar en ingresos y no en gastos
    2. Los márgenes por producto que te ofrece la rotación de los mismos
    3. Enfocar el análisis en la realidad y no en la proyección
  8. Los aliados más importantes:
    1. Personal temporal
    2. Asesores
    3. Proveedores
    4. Bancos
    5. Importadores

Espero que este artículo haya sido de utilidad para quienes se contactaron y me solicitaron ideas sobre este apasionante tema.

¡Éxitos!
Sergio González
Director Overflow
http://www.overflow.pe


Boletín Overflow

 

Nota: Fotografía principal de este artículo corresponde a una toma del ingreso de la Tienda “Entre Páginas” presente en el C.C. Plaza Lima Norte. Lima. Perú.

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