Conducción de equipos: competencias, herramientas y metas

Aprender sobre conducción de equipos, pasa por desarrollar como primer enfoque de acción un conocimiento base importante: saber quién es quién en el equipo que se me ha asignado, o al cual he llegado a integrarme como líder en proceso.

El "primer lado de esta moneda", tiene relación directa con una capacidad de comunicación vital: aprender a comunicar quién fui, soy y seré, para el equipo.

Y este peldaño debe subirse para evitar que la información llegue sesgada mediante otras fuentes informales (léase "chismes") que en la organización empiezan como percepciones y luego se pueden transformar en infundadas opiniones.

El "segundo lado de esta moneda" supone realizar algo que puede sonar extraño pero que me tiento a definir como un "inventario humano", y para realizarlo, es importante apelar a diversas herramientas  y a una estrategia importante: que no sea ni evidente, ni excluyente, que me estoy enfocando en conocer en profundidad a cada quien.

Recuerdo mucho cuando conocí que el "objeto de estudio" se transforma al ser estudiado, y en el caso de las personas que reciben un nuevo "jefe", desde su visión, siempre serán los observados o temerán algún cambio que no les sea grato.

Y dado que suele ser complicado asumir ese rol porque inclusive, en los primeros días podemos descontrolarnos, la idea es combinar tres acciones:

• Tener claro los alcances de la función asumida y las funciones de cada integrante.
• Identificar todo lo informal que puede y debe transformarse.
• Mantener el flujo de operaciones habituales.
• Realizar entrevistas con cada quien para identificar perfiles.
• Utilizar espacios de interrelación coloquial para sin cruzar la raya, seguir perfilando.

¿Te has preguntado por qué cada cierto tiempo queremos hacer cambios en la forma en que se realiza la conducción de los equipos? Por lo general los dueños de los negocios creen ciegamente que la conducción de equipos supone algo mágico, ágil y perfecto. Pero en realidad estamos en el mundo del "esto es otra cosa".

Algunas historias de conducción de equipos se han enfocado en cambiar personas, porque no pueden "cambiarlas por dentro", y tristemente, han descubierto que se trata de enfocarse primero en un cambio integral: desde el líder hacia el equipo y del equipo hacia el líder y a eso se le llama: negociación colectiva, quizá no la del espacio legal sino una más humana.

2da acotación: Si no tienes los perfiles adecuados en tus equipos, es decir, si has venido contratando por dinero (al menor "precio") y no por competencias (a la "mayor capacidad") necesarias para tu emprendimiento, necesitas resolver eso primero, porque las crisis del cambio y el tiempo de ejecución, pueden ser más complejos, por decir lo menos.

"Ni bueno, ni malo" decía un joven jefe mío para eliminar ese sentimiento de "evaluación" que a veces tenemos al conducir personas y al auto conducirnos como sus jefes.

"Pero con consecuencias" le agrego ahora, luego de apreciar y entender el proceso de cambios tan asociado a la conducción. Y por ello, en los dos puntos siguientes, vamos a aplicar dos visiones de lo mismo para responder a la pregunta: ¿Con qué velocidad establezco cambios al conducir equipos? La velocidad depende de la mentalidad del equipo y del dueño del negocio o del líder que está por encima de los líderes de equipo.

Hablemos ahora del ritmo. Y para explicarlo apelaré a mi cercana experiencia como coreuta con la música. Las notas musicales en sí mismas, tienen tiempos perfectos al hacerse notar y al cantar, debemos seguir esos tiempos para mantener un ritmo. El ritmo, conducido por el Director del Coro, nos ayuda a "sonar bien" y cuando alguien "desafina" o "no sigue el ritmo musical" de la partitura, se afecta el resultado, e inclusive, puede alguien más, por ahí, "desbaratarse de oído" con lo cual, el efecto se parece a la caída de las cartas en el intento de armar la mejor estructura con ellas, aún delicadas.

Entonces para regresar a donde estamos, la partitura es un plan de acción y lo ideal es que si es nuevo para la mayoría, pueda ser entendible, aceptado, compartido, reflexionado, y por qué no, llegar a que los planes sean producidos y consensuados en equipo, lo cual nos permitirá alcanzar mejores resultados.

Los objetivos en proceso aluden al ejercicio del ritmo y el Director o Directora musical, somos nosotros cuando conducimos al equipo. Si alguien se sale del cauce, por la razón que sea, el objetivo "no sonará bien", es decir, no se ejecutará bien, y por tanto la meta (cuantificable en esta idea), no se alcanzará.

Si bien depende de la profundidad de tu conocimiento de las personas, y sobre todo, de cómo te vienes dando a conocer con los demás, es tu liderazgo, aquello que impactará en tu capacidad por establecer el ritmo que deseas imponer en cada proceso, proyecto, quehacer, checklist, política (tus "notas musicales") cuando se trata de cambios.

Tercera acotación: Cuando ingresas a liderar un equipo puede que exista uno o más de los integrantes que no te querrá allí y puede lograr que salgas, a veces sin que puedas hacer nada, a veces porque pierdes la calma.

Pero tengo en cuanta un síntoma claro: Cuando todo "suena siempre igual", por lo general no hay resistencia. Si tienes muchas voces diferentes en un equipo, esa persona que desentona, puede obtener control.

Empecemos a evaluar las soluciones y herramientas para la conducción de equipos.

Cuando la conducción de equipos, "tiene margen y holgura", uno puede establecer pequeños grandes cambios y esa técnica siempre es interesante y útil, aunque a veces la olvidamos.

Algunas formas interesantes de promoverlos son:

• Incorporar la dinámica de la mejora continua en cada proyecto encargado o delegado.
• Realizar la pregunta: ¿Y podríamos estar preparados para realizar algún tipo de mejora en esa idea?
• Vincular al equipo: ¿Y si a partir de hoy ustedes trabajan integrados o trabajan diferente qué podemos lograr?
• Motivar abiertamente la solución o el desbloqueo. Por ejemplo "¡Hoy es día búsqueda de soluciones! ¡Espero sus emails!" es una de mis preferidas.

Cuarta acotación: En espacios desmotivados, los equipos mal pagados, o la falta de integración e inclusive donde reinan la hipocresía y el abuso laboral, necesitas tener más visión para aplicar esta herramienta a esos pequeños cambios que importan mucho a cada trabajador.

Luego, poco a poco irá surgiendo un entorno o clima laboral post-crisis (la crisis es inevitable), que mostrará estabilidad emocional colectiva - buenísima para fortalecer una conducción tranquila-, donde lo que ves, coincidirá más con las acciones de todos.

En estas etapas, que necesitarás aprender a identificar, aprenderás qué actividades son ideales:

• Procesos de aprendizaje para ti como líder, en la parte superior del organigrama.
• Actividades de capacitación de equipo.
• Medición interna y externa del quehacer.
• Observación de la interrelación.
• Colección y documentación del "Saber hacer" (Know How).
• Adquisición de habilidades blandas.
• Fomento de la proactividad.
• Entrenamientos conducidos o anticipados (con o sin el cliente externo o interno).
• Resolver el clima laboral.
• Mejorar la Autogestión (emocional y operativa).

En todo lo anterior es importante enfocar los pequeños grandes cambios.

Tener a cargo personas, ser responsable o verse absorbido por las diferencias humanas de un equipo de trabajo en cualquiera de los escenarios anteriores (con matices y todo), te puede dar una caricia o un golpe, dejarte feliz o tumbado en el piso. ¡Perdóname pero es cierto!

Muchas personas que conducen equipos por primera vez, podrían no pasar de esa experiencia y pedir a gritos "regresar a su tranquilidad" o transformarse en el famoso "daño colateral" de quien "dio el salto y salió mal herido" sin posibilidad de retornar por que en su silla ya alguien más se sentó. Y lo triste es que ocurre hasta si tienes experiencia, porque como personas, podemos ser impredecibles.

Pero no veamos el lado triste de un resultado de conducción que puede darse, porque finalmente, si uno tiene claro quién es y en qué falló y en qué acertó, con ese aprendizaje te puedes ir con la mente y la cabeza en alto.

Voy a apelar a las opciones para serles más positivo:

• Cosechas, cuando a pesar de la crisis que puedas haber atravesado, mantuviste los valores, las buenas decisiones, la objetividad, la justicia de equipo y diste una clara imagen en los hechos, de que tú estás allí para todos, no para algunos.
• Sanarás, porque el equipo habrá visto tu esfuerzo y te premiará luego de las crisis, con más y más apoyo. Esto le pasa mucho a quienes "se fajan por su gente" y sacan adelante la meta.
• Demostrarás a tus propios jefes, si tienen ese tipo de confianza que se llama "diálogo, paciencia y libertad de acción" que tu proceso de liderazgo en la conducción de equipos pasaba por todo lo que atravesó y obtuvo los mejores resultados.

Y sobre lo que no tengas control, tranquilidad deberás tener.