Conducción de equipos: competencias, herramientas y metas

Conducción de equipos: competencias, herramientas y metas

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La conducción de equipos de trabajo, es una de las preocupaciones más relevantes en la gestión de las organizaciones, sobre todo dado el efecto que la pandemia viene aún causando alrededor del mundo.

El líder de un área, relacionada con los negocios y las metas comerciales o no, tiene como tarea principal, involucrarse con la autogestión de su capacidad de liderazgo, pensada esta como un imán donde los valores, la misión y visión de su entorno se justifiquen y desarrollen, pero en realidad la conducción de equipos va mucho más allá.

Tiene que ver con la adquisición de capacidades, la identificación de las necesidades del equipo y del líder como una conjunción que se maneje con éxito y que tenga como base, el ejercicio pleno con herramientas clave (técnicas), buscando metas válidas, mediante una interrelación humana altamente productiva.



Conducción de equipos: competencias, herramientas y metas por implementar

  1. De integrante del equipo a líder del equipo.
  2. ¿Con quien o quiénes voy a trabajar?
  3. La velocidad, el ritmo y los cambios.
  4. El enfoque de los pequeños grandes cambios.
  5. La visión del proceso ágil de fortalecimiento.
  6. Cosecha y sanación de una conducción de equipos.
  7. Aprendizajes antes, durante y después de la conducción de equipos.

1. De integrante del equipo a líder del equipo

En el mundo corporativo, podemos llegar a dirigir un equipo sin saber cómo hacerlo, guiados por la confianza de nuestro superior, dada la experiencia que alcanzamos en el rol de integrante del equipo y motivados por un entorno que valora los resultados.

El inconveniente surge cuando este proceso, un flujo natural en muchas organizaciones, no tiene un soporte adecuado, para generar las capacidades para la conducción de equipos, que utilicen ese éxito individual para la visión colectiva.

Es allí cuando el proceso, sistema o método de incorporación integral que la organización sigue, necesita ser reforzado en el corto y mediano plazo.

Aquí es válido pensar en procesos de capacitación con visión de futuro, orientados al crecimiento y acciones para medir el desempeño, los resultados y por supuesto las capacidades que van diferenciando a los futuros líderes de equipo.

En los procesos de consultoría que realizamos en las organizaciones, nos enfocamos primero en fortalecer ese perfil que pudiese haber estado "actuando solo por instinto" tras la exigencia habitual que ejerce presión sobre un encargado, coordinador, administrador o jefe de área.

Se trata de un proceso para implantar el crecimiento de las competencias, el uso de herramientas y la búsqueda de mejores resultados, que perfeccione o establezca una inducción coherente y vinculada con las metas del negocio.

2. ¿Con quién o quiénes voy a trabajar?

Aprender sobre conducción de equipos, pasa por desarrollar como primer enfoque de acción un conocimiento base importante: saber quién es quién en el equipo que se me ha asignado, o al cual he llegado a integrarme.

El "primer lado de esta moneda", tiene relación directa con una capacidad comunicación vital: aprender a comunicar quién fui, soy y seré, para el equipo.

Y este peldaño debe subirse para evitar que la información llegue sesgada mediante otras fuentes informales (léase "chismes") que en la organización empiezan como percepciones y luego se pueden transformar en infundadas opiniones.

El "segundo lado de esta moneda" supone realizar algo que puede sonar extraño pero que me tiento a definir como un "inventario humano", y para realizarlo, es importante apelar a diversas herramientas  y a una estrategia importante: que no sea ni evidente, ni excluyente, que me estoy enfocando en conocer a profundidad con quien voy a trabajar.

Lo anterior debido a que en la búsqueda de la experimentación, se descubrió que, al poner sobre aviso a las personas, dado un proceso de investigación, el "objeto de estudio" se transforma.

Es por ello que se hace necesario lo siguiente:

  • Mantener el flujo de operaciones habituales.
  • Iniciar las acciones de investigación aprovechando hitos de control.
  • Utilizar espacios de interrelación.
  • Aplicar técnicas de gestión del conocimiento de personas.



3. La velocidad, el ritmo y los cambios

¿Te has preguntado por qué cada cierto tiempo queremos hacer cambios en la forma de conducción de los equipos? ¿Por que primero entendemos el tema como cambios en las políticas, en los procesos o en la interrelación entre las áreas?

Algunas historias de conducción de equipos se han enfocado en cambiar personas, porque no pueden "cambiarlas por dentro", y tristemente, han descubierto que se trata de enfocarse primero en un cambio integral: desde el líder hacia el equipo.

"Ni bueno, ni malo" decía un joven jefe mío para eliminar ese sentimiento de "evaluación" que a veces tenemos al conducir personas y al auto conducirnos como sus jefes.

"Con consecuencias" le agrego ahora, luego de apreciar y entender el proceso de cambios tan asociado a la conducción. Y por ello, en los dos puntos siguientes, vamos a aplicar dos visiones de lo mismo para responder a la pregunta: ¿Con qué velocidad establezco cambios?

Hablemos ahora del ritmo. Y para explicarlo apelaré a mi cercana experiencia como coreuta con la música. Las notas musicales en sí mismas, tienen tiempos perfectos al hacerse notar y al cantar, debemos seguir esos tiempos para mantener un ritmo. El ritmo, conducido por el Director del Coro, nos ayuda a "sonar bien" como grupo humano, cuando alguien "desafina" o "no sigue el ritmo musical" de la partitura, se afecta el resultado, e inclusive, puede alguien más, por ahí, "desbaratarse de oído".

Entonces para regresar a donde estamos, la partitura es un plan de acción y lo ideal es que si es nuevo para la mayoría, pueda ser entendible, aceptado, compartido, reflexionado, y por qué no, llegar a que los planes sean producidos y consensuados nos permitirá alcanzar mejores resultados.

Los objetivos en proceso aluden al ejercicio del ritmo y el Director o Directora musical, somos nosotros cuando conducimos al equipo. Si alguien se sale del cauce, por la razón que sea, el objetivo "no sonará bien", es decir, no se ejecutará bien, y por tanto la meta (cuantificable en esta idea), no se alcanzará.

Si bien depende de la profundidad de tu conocimiento de las personas, y sobre todo, de cómo te vienes dando a conocer con los demás, es tu liderazgo, aquello que impactará en tu capacidad por establecer el ritmo que deseas imponer en cada proceso, proyecto, quehacer, checklist, política (tus "notas musicales") cuando se trata de cambios.

Por que cuando todo "suena siempre igual", por lo general no hay resistencia.

El detalle es que el mundo cambia, los clientes, proveedores, insumos, la vida, tú, yo, ellos, todo es un perfecto y orquestado cambio permanente.

 

El liderazgo es vital para cosechar y sanar en la conducción de equipos

4. El enfoque de los pequeños grandes cambios.

Cuando la conducción de equipos, "tiene margen y holgura", uno puede establecer pequeños grandes cambios.

Algunas formas interesantes de promoverlos son:

  • Incorporar la dinámica de la mejora continua en cada proyecto encargado o delegado.
  • Realizar la pregunta: ¿Y podríamos estar preparados para realizar algún tipo de mejora en esa idea?
  • Vincular al equipo: ¿Y si a partir de hoy ustedes trabajan integrados?
  • Motivar abiertamente la solución o el desbloqueo. Por ejemplo "¡Hoy es día búsqueda de soluciones! ¡Espero sus emails!" es una de mis preferidas.

Luego, la habitualidad temporal puede nutrir el entorno o clima laboral, de esa estabilidad que es buenísima para fortalecer una conducción tranquila, donde sea posible practicar la observación que no produce reacciones displicentes.

En estas etapas, que necesitarás aprender a identificar, aprenderás qué actividades son ideales:

  • Procesos de aprendizaje para ti.
  • Actividades de capacitación de equipo.
  • Medición interna y externa del quehacer.
  • Observación de la interrelación.
  • Colección y documentación del "Saber hacer" (Know How).
  • Adquisición de habilidades blandas.
  • Fomento de la proactividad.
  • Entrenamientos conducidos o anticipados (con o sin el cliente externo o interno).
  • Resolver el clima laboral.
  • Mejorar la Autogestión (emocional y operativa).

5. La visión del proceso ágil de fortalecimiento

Momentos sobran para describir aquellos episodios que desencadenan la guerra declarada en los negocios. Y estos pueden ser asumidos con estrés, con tensión, con reflexión, con prudencia, con calma y hasta con felicidad.

Nuevamente, el cómo se asuma un proceso ágil de fortalecimiento (una definición positiva del "necesito para ayer que todos se pongan a trabajar en la solución de algo") va a depender de ese conocimiento "moneda" que desarrollaste al empezar la conducción de tu equipo.

¿Pero qué significa ágil en este momento de tu conducción? En principio, tres cosas:

  • Gestión emocional de líder.
  • Conocimiento claro del viaje.
  • Identificación clara de la transformación necesaria.

Todo lo que emprendas como conductor o conductora de un equipo bajo este tipo de entorno, va a exigirte al máximo tener en cuenta estos puntos clave:

  • Habilidades blandas (sobre todo empatía, coherencia, capacidad de comunicación).
  • Procesos de aprendizaje a gran velocidad, si son necesarios.
  • Alta concentración sin distracciones de otros temas (el clásico urgente versus importante a la mano siempre).
  • Apreciar significados importantes como: autonomía, empoderamiento, capacidad de síntesis, motivación a la acción, toma de decisiones, establecimiento de cheklists, cumplimiento y rotura de políticas, rotación de personal, etc.
  • Entendimiento de la crisis: Plazo (corto, mediano, largo), previsión, temporalidad, consecuencias, costos.



6. Cosecha y sanación de una conducción de equipos

Tener a cargo, ser responsable o verse absorbido por las diferencias humanas de un equipo de trabajo en cualquiera de los escenarios anteriores (con matices y todo), te puede dar una caricia o un golpe. ¡Perdóname pero es cierto!

Muchas personas que conducen equipos por primera vez, podrían no pasar de esa experiencia y pedir a gritos "regresar a su tranquilidad" o transformarse en el famoso "daño colateral" de quien "dio el salto y salió mal herido" sin posibilidad de retornar por que en su silla ya alguien más se sentó.

Pero no veamos el lado triste de un resultado de conducción que puede darse, voy a apelar a las opciones.

  • Cosechas, cuando a pesar de la crisis que puedas haber atravesado, mantuviste los valores, las buenas decisiones, la objetividad, la justicia de equipo y diste una clara imagen en los hechos, de que tu estás allí para todos, no para algunos.
  • Sanarás, porque el equipo habrá visto tu esfuerzo y te premiará luego de las crisis, con más y más apoyo. Esto le pasa mucho a quienes "se fajan por su gente" y sacan adelante la meta.

7. Aprendizajes antes, durante y después de la conducción de equipos

El integrante del equipo que tiene el rol de conducirlo, tiene motivos para agradecer la experiencia, entre los que me ha tocado vivir y reflexionar están:

  • Te transformas en alguien más abierto a las opiniones de los demás, si el ego no te ganó.
  • Creces como ser humano, cuando busques cómo comunicar la realidad, con empatía.
  • Activas alguna parte de tu cerebro para aprender a integrar múltiples variables, fuentes, visiones, conceptos y experiencias al conducir un equipo diverso.
  • Adquieres visión transversal siempre y cuando aceptes la realidad y busques entender cada pieza de la misma.
  • Tomarás decisiones que podrían remover tu habitualidad lo que mejorará tu autoconocimiento.

Conducción de equipos: competencias, herramientas y metas

Escrito por : Sergio González Marín

Director de Overflow Emprende. Consultor Integral e Investigador del Emprendimiento en el Perú. Enfocado en el diseño de estrategias de innovación, marketing y ventas. Asesor de Emprendedores. Escritor y Coach de emprendedores.

Fecha: 15/07/2022

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