En esta segunda parte del artículo “Tu primer colaborador, tu primera contratación“, buscaré ahondar en un mayor número de puntos críticos, esta vez centrados en la calidad de la contratación y posterior ejecución. Entre ellos puedo citar como importante, contar con las definiciones correctas a la mano, saber delegar la responsabilidad, tener claro quién la tiene y quien no, y finalmente, tomar en cuenta los cronogramas y su cumplimiento. A todo ello le asignaremos el significado de la calidad en la contratación, pues sin duda, se trata de aspectos vitales en estas etapas tempranas para el nuevo empleador.

Antes de empezar, si no la has leído la primera parte, puedes revisla aquí

Aprendiendo sobre la calidad en la contratación

Gran parte del éxito de una primera contratación tiene relación con la contratación en sí misma y las relaciones laborales y personales con el primer contratado, más que con el aporte del contratado en sí. Me explico pues a algunos les puede sonar extraño:

En el escenario que nos encontramos explorando, la probabilidad de que el primer contratado sea primerizo depende de la decisión sobre qué perfil se buscará. Sabemos que la mayoría de emprendedores da el salto pensando que lo mejor es buscar alguien “practicante”, “novato” o de “poca experiencia laboral” para contratarlo y así “aprender juntos” lo que para la mayoría significa tranquilidad y seguridad en esta primera contratación.

Sin embargo, observamos que ya está cambiando esa forma de pensar y más emprendedores ahora buscan incorporar a los mejores, quedando sólo ellos, como los únicos primerizos dentro de la experiencia que narramos.

Otra tendencia tiene que ver con la reincidencia en el emprendimiento, donde el emprendedor se encuentra en su segundo negocio luego de un primer éxito (o fracaso). Este escenario también genera nuevas “primeras contrataciones” que vale la pena observar, sin embargo, en este artículo nos ubicarnos en la primera vez de todas las veces, que llevaron al emprendedor a crear desde cero una nueva oportunidad de trabajo.

Por lo tanto el peso del éxito estará en manos del emprendedor antes que del trabajador, aunque sin duda, un trabajador “aportante”, marcará la diferencia.

Las aspiraciones del futuro trabajador deben tomarse en cuenta

Muchos empleadores pasan por alto las aspiraciones de los postulantes al momento de desarrollar procesos de selección. Y lo hacen en mayor medida alrededor de la primera contratación. Pensemos en qué buscaríamos nosotros si quisiésemos un trabajo dependiente: ¿Seguridad Laboral? ¿Beneficios formales? ¿Un buen sueldo? ¿Un buen horario? ¿Un ambiente de trabajo adecuado? ¿Cero hostilidad sin razón alguna? ¿Garantías de una empresa seria? ¿Solvencia económica? ¿Un adecuando balance con la necesidad de tiempo libre?

Todo ello y más, pasa por la cabeza de cada entrevistado y sin duda vale la pena ser considerado, sobre todo en el caso de aquellas personas que coinciden con el perfil que requerimos. Diré algo más: Si no pasan por la cabeza de un postulante, estos temas, estamos ante un muy probable fracaso laboral futuro. ¿Por qué? Por la sencilla razón de que si buscas estos elementos y razonas sobre ellos, es por que de algún modo serás capaz de defenderlos, apoyar en su sostenimiento y no querer perderlos. Lo contrario hace que incorporemos personas mediocres a nuestros negocios y al final de cuentas, tendremos alguien con una mirada muy cercana a lo temporal. Si queremos eso, pues bienvenida la idea. Si no queremos eso, entonces busquemos al mejor candidato y evaluemos qué es lo que quiere obtener de nuestra propuesta.

Otras preguntas que he podido detectar son:
¿Por qué soy el primero? ¿Será una cuestión de presupuesto? ¿Será que nadie soporta al Jefe?

De todos modos si alguna experiencia emprendedora es vital para aprender a encontrar un balance útil entre el poder de ser el dueño y el poder de ser trabajador o dependiente, es justamente, en mi opinión, la primera contratación. Y esta debe llegar en un momento en el que el emprendedor haya alcanzado niveles de madurez en la gestión, que le garanticen convertirse en una buena alternativa para un mercado laboral cada vez más exigente.

Es necesario que seamos empleadores maduros

Como emprendedores, deducimos como importante, cultivar cada vez más, esa cuota de paciencia y reflexión con nosotros mismos que los niveles competitivos demandan, además de aprender a interpretar, aprender a entender, aprender a detenernos, y aprender a tomar decisiones, antes de avanzar a tropezones o gestionando el riesgo de los retrocesos. Todo ello es posible cuando se establece una cultura de la comunicación basada en el diálogo alturado. Lo contrario nos llevará a aprender que es bastante sencillo caer en riesgos vinculados con una comunicación incorrecta, o crear situaciones de presión y desmotivación sin razón real alguna que valga la pena (algo que cuando todo se calma es nuestra primera conclusión).

Por favor no me tomen a mal, la idea de plantar esta premisa, alude a buscar calidad en el origen y no en la periferia, sin que esto último deje de ser importante. Finalmente, el trabajador se adecuará o deberá hacerlo para cumplir con el rol que le compete. La idea es que todo lo descrito, ocurra en el emprendedor como prioridad, y suceda además, en un estado o ambiente emocionalmente franco, sincero y balanceado, donde la capacidad de aprender se equipare con la capacidad de comunicarse: allí radica la madurez que debe alcanzar como empleador un emprendedor.

Valoremos la capacidad de aprendizaje antes que la experiencia acumulada

Algunos emprendedores se centran en un contrasentido. Desean contratar la primera vez, a trabajadores nóveles sin experiencia para “formarlos a su modo” pero una vez contratados, les exigen de tal manera que transmiten como muy importante, tener experiencia en las tareas para las cuales contratan. Esto genera una gran contradicción y es una de las mayores causas para que la primera contratación fracase, si está basada, claro está, en la contratación de capacidades.

A veces pienso que algunos emprendedores no saben comunicarse o piensan que la idea de contratar es “vender un puesto a cómo de lugar” para luego abrir paso a la “realidad” que necesitan cubrir. Lo peor de todo es que piensan que una vez contratado un primer trabajador, este no tendrá más opción que aceptar la “sorpresa”. Bueno, quizá eso ocurría hace 20 o 25 años. Hoy ya no es así, ni por asomo. 😉

Las deducciones anteriores se soportan en el hecho de que un gran grupo de emprendedores se ha podido auto demostrar, que dada la existencia de una capacidad de aprendizaje, es mil veces preferible contratar potencialidades para formar, generar y desarrollar a la persona que necesitan, como parte de un proceso sostenible y verdadero. Y a pesar de que podría tomar más tiempo y la necesidad de contar con la aprobación del método de prueba y error (recordemos que del error se aprende bastante), consideran los costos y se enfocan en ejecutarlo todo así, cosechando el éxito. Lo contrario se enfoca también en los costos del error, pero los somete como reclamos a un primer trabajador que tiene en la cabeza lo que le dijeron al contratarlo: queremos formarte.

Sin calidad el proceso produce errores

La calidad entendida como todo aquello que se gestiona para satisfacer una necesidad, debe estar presente en el ámbito comercial, de producción y sin duda alguna, en la gestión de las contrataciones, y aún más, en el quehacer operativo del día a día. Para contratar bien desde el principio, es necesario entonces tener claro el camino por recorrer, las necesidades por satisfacer y los puntos críticos que deben moldearse, para evitar el riesgo de derruir el negocio, por no contar con la visión correcta. Los emprendedores debemos aprender a dejar de lado la hipótesis de que solos lograremos cumplir con los pedidos y llevar nuestro emprendimiento a la cúspide del éxito. Eso, seamos sinceros y fríos, jamás ocurrirá y no es una visión pesimista, es más bien realista. Como realista es, que todos los negocios exitosos tienen un gran equipo y no están formados por una sola persona.

Gran parte de los problemas de ausencia de calidad comienzan entonces en la visión que tiene el emprendedor en este caso puntual de la primera contratación, al respecto de cómo satisfacer sus necesidades, como construir su nueva visión acompañado de un primer trabajador y cómo ir directo al éxito, aprendiendo a trabajar delegando lo que antes él hacia, sin preguntarle nada a nadie o sin considerar opiniones adicionales. Es por ello que las definiciones de calidad nos ayudan a centrarnos en la formación de un equipo con un primer incorporado, dotándonos de objetividad y criterios previos de gran valor.

Definiciones estratégicas que aporta motivación

No existe equipo que se forme como tal, donde quede ausente un norte definido para seguir y eso no tiene solamente relación con el liderazgo efectivo, se sostiene en la administración, entendida como la fusión y balance adecuados de las tareas de dirección, control, organización y planificación. Esta conciencia sobre los conceptos de gestión debe imprimirse en el emprendimiento que aspira a convertirse en una empresa.

Algunos empleadores recientes o primerizos pretenden que la persona tenga todo claro (sobre lo que debe hacer y lograr) aunque nada se le indique (aquél contrasentido del cual ya hablamos), pues para ello se contratan capacidades e inteligencias. Esa visión es interesante, sin embargo, en la práctica, la existencia de capacidades, no garantiza que, sin dirección, las capacidades descubran cuál es el camino a seguir. Y ello ocurre porque los trabajadores no pueden, de forma natural, reemplazar a la Gerencia en esa tarea de orientar las actividades. Es simplemente un asunto necesario y útil, propio de la responsabilidad de quien gestiona la empresa, enumerar los puntos importantes que constituyen el norte empresarial o el “hacia dónde ir”.

Las definiciones que debemos transmitir a nuestro primer trabajador, toman forma de pautas, instrucciones, indicaciones puntuales, tips, enseñanza del “paso a paso”, políticas, reglamentos y hasta preferencias personales propias del estilo gerencial. Mucho sin embargo, de todo aquello que se define en la empresa, si bien es cierto, forma parte de la Planificación Estratégica del negocio y del corebusiness (el punto central o el centro de valor), la idea es que llegue al primer trabajador si o si, como debería llegar a todos los trabajadores, cuando el equipo se consolide.

Sin definiciones, sin planificación, sin dirección, las personas pueden ejecutar algo quizá, pero ese algo tiende a ubicarse en una escala alta de costos, de riesgos, de confusiones, de repeticiones o de duplicaciones y probablemente habiliten el camino hacia el fracaso de esa contratación, asunto que debemos combatir si o si.

Una definición necesaria es justamente la del Corebusiness, es decir, aquello que no puede dejar de hacerse pues, de un modo u otro estaríamos haciendo otro tipo de empresa. Ese centro de valor, nos diferencia del resto. Cuando no existe ¿imaginas lo que puede ocurrir o lo que transmitimos a los clientes? La Planifación Estratégica tiene en su haber los conceptos de Misión, Visión, Metas y Objetivos de amplia difusión, pero que muchas veces quedan en letra muerta, o rellenan las salas de reuniones en cuadros de bello diseño sin que nadie las lea y ejecute. Más de una vez he visto a “primeros contratados” leer esas definiciones y encontrar que no tienen validez para la gerencia. Eso es crítico y explica el por qué de los niveles de gestión que tenemos actualmente en muchas latitudes de Latinoamérica aún.

Los equipos necesitan entonces de este tipo de definiciones para que el liderazgo tome partido y se oriente. Del mismo modo, un inicial y nuevo colaborador, necesita definiciones, instrucciones y pautas a seguir, no sólo para entender hacia dónde debe ir o para comprender la complejidad del negocio que aborda, sino para contrastarlas con su experiencia, y producir aporte. Los empleadores deben entender que el aporte es un concepto que implica personalización, adecuación, comprensión y es un tipo de resultado, no un factor o característica que se contrate, es decir: se genera dentro de la experiencia vivida con la organización.

Muchos trabajadores entrevistados con ocasión de nuestro servicio de selección de personal, siempre nos han referido que lo peor que les puede ocurrir es llegar a un empresa donde lo que se debe hacer no está establecido y por ende, tengan que enfrentarse al aburrimiento, insatisfacción laboral, ausencia de retos, a la monotonía y a la inacción. De ahí a la renuncia, en realidad no queda mucho.

Cuando el empleador emprendedor, pasa por alto este asunto, asumiendo que la contratación implica que el contratado lo reemplace en las tareas de dirección y se auto-dirija, se comete un error conceptual bastante grave, más aún, si luego, se evalúa despedir al primer contratado dado que no aportó nada en materia de dirección (asunto que en realidad no se dice tal cual, pero en el fondo ocurre muchas veces así).

Lo correcto es que el emprendedor que va a contratar a su primer colaborador, se siente consigo mismo a definir de la A a la Z todo lo que su negocio es y quiere ser. Ese “repaso” constituye un ejercicio importante que le dará al emprendedor la oportunidad intensa e inmensa de volver sobre todo lo que ha generado a la fecha y encontrar puntos clave por mejorar. Allí encontrará el por qué necesita realmente contratar. Punto que desarrollaré a continuación.

Responsabilidades y tareas

Si bien la responsabilidad de la dirección es la principal responsabilidad de un negocio que se va transformando en una empresa y puede ser concebida como sólida y asignable en un 100% a la Gerencia, en la práctica la responsabilidad de dirigir, está dividida una vez la responsabilidad se delega y se crean tareas que aportan a objetivos y metas. Lo que sucede es que la visión que cambia cuando conviene, genera problemas y en este punto el emprendedor puede equivocarse, y el trabajador contratado también. Por ejemplo, entender conflictos donde no los hay, o crearlos donde no eran necesarios, avanzar tal cual desde ideas equivocadas, o repartir equivocadamente las responsabilidades y las tareas por desarrollar.

Así como puede ocurrir con la responsabilidad sobre la tarea de dirigir, existen otras responsabilidades que surgen del crecimiento de un negocio pequeño y su transformación en empresa, tanto como cambios dada la incorporación del nuevo trabajador. Algunos emprendedores piensan que se crean nuevas responsabilidad, pero en realidad el proceso se parece más a una subdivisión del trabajo necesario por hacer, allí donde su cumplimiento genera responsabilidades de ejecución y responsabilidad de Administración.

Cuando existe ausencia de definiciones o ausencia de un trabajo determinado, las responsabilidades se pueden desdibujar, sobre todo cuando pensamos que la idea correcta es partir de ellas, y no partir de la definición del trabajo o las tareas por realizar. Es por allí donde debemos empezar aunque nos veamos tentados a explorar primero quién es el responsable de qué, ya que hablamos de 3 conceptos complejos que debemos aprender a separar: tarea, responsabilidad y asignación. Es muy sencillo confundirse y terminar haciendo de nuestro primer colaborador un ser “multipulpo” que asume todo aquello que el emprendedor hacía antes, cuando andaba en solitario. Creo que a estas alturas de la lectura, ya tenemos claro que no se trata de que el emprendedor se vaya a descansar, sino de que busque elegir adecuadamente qué tareas debe realizar su primer trabajador y qué tareas debe seguir asumiendo él.

Lo correcto entonces es definir con claridad el ámbito de acción del primer colaborador, pues sin duda, eso permitirá incorporar otros ámbitos de acción para futuros puestos y así avanzar en el crecimiento del negocio, de forma profesional.

Tareas y cronogramas

Algo que suele ocurrir muy a menudo en los emprendedores que desean y/o necesitan contratar a su primer colaborador tiene relación con la forma como se comunica lo que debe hacerse. Lo recomendable, como mínimo, es tener una lista de tareas impresa. La práctica nos dice que algunos emprendedores confían en la transmisión de conocimientos y exigencias laborales, en forma verbal; hasta que la ausencia de formalidad los toma por sorpresa y genera costos, riesgos y problemas innecesarios.

Por otro lado, quienes manejan una lista de actividades, pueden optar por una lista general a nivel negocio o una específica a nivel de las responsabilidades del contrato reciente. Lo aconsejable, sea como sea, es que se transmita que la lista no está cerrada y que los puestos no tienen una definición de inicio y fin, sino que una en la cual se sumen a las necesidades de la empresa de cara al mercado. Hoy ya no estamos en una situación donde las tareas tienen final, éstas surgen, por el contrario, de forma continua y cambian, se reasignan, se desarrollan y por supuesto, también deben eliminarse para transformarse en otras, además de delegarse en nuevos puestos al crecer.

Bajo el escenario de un equipo de trabajo y la presencia del liderazgo, un excelente aporte a la tarea de empoderar a los trabajadores, parte sin duda desde una simple y escueta lista de tareas, pudiendo llegar a la utilización de un sistema de asignación de tareas y medición del avance y la integración de la organización con otras organizaciones fuera de ella (como lo hace por ejemplo el Balance Scord Card o el Supply Chain Management). Sin embargo, volviendo al escenario que nos toca desarrollar, el micronegocio en crecimiento, depende únicamente de la simple lista. Y ésta es tan importante como importante es darse cuenta que cada nivel emprendedor o empresarial, demanda un correspondiente nivel de gestión.

Lo que sí necesita aquel espacio donde acontece una primera contratación, es de una relación adecuada entre la flexibilidad y el seguimiento al cumplimiento de las tareas. Flexibilidad para comprender el proceso de adecuación (que sucede en ambas partes) y seguimiento para no dejar de lado que finalmente, deben existir resultados de todas formas. A esto último, aquello de encontrar un balance entre la flexibilidad (otorgar tiempo y espacio para cumplir con la tarea) y el seguimiento (preguntar o supervisar si se cumplió la tarea y en qué nivel de avance nos encontramos) surge la necesidad de una técnica importante, sencilla y obvia, que muchas veces, sin embargo, no se utiliza: Trabajar con Cronogramas.

Una lista de tareas y cronogramas de ejecución, siempre será una buena implementación, es por ello que compartimos con ustedes los items que no deberían dejarse de lado:

Nombre de la tarea
Fecha para el inicio y la finalización de la tarea
Prioridad o Posicion en la lista de tareas por realizar
Nivel de dependencia con otras tareas
Necesidad puntual por satisfacer
Tiempos disponibles, holguras y deadline
Recursos específicos a tomar en cuenta o generar desde otras tareas
Limitantes, condicionantes o riesgos implícitos
Personas y/o coordinaciones por realizar con terceros
Aspectos críticos a considerar
Formas de evaluar el cumplimiento de la tarea

Si queremos ir más allá podríamos revisar los conceptos de PERT y CPM que siempre han sido útiles en estos casos.

Las definiciones estratégicas, la enumeración de responsabilidades, la fijación y asignación de tareas y el establecimiento de cronogramas, sin duda nos acercan a una contratación exitosa para un micronegocio, un independiente o un emprendedor que tiene en la oficina, a su nuevo colaborador contento, trabajando bien y aportando concentrado.

Sergio González Marín
Director – OVERFLOW
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