Los 2 organigramas en las organizaciones: 6 retos

Cuando no se manifiestan los acuerdos, la lógica, el cumplimiento real de responsabilidades, la adecuada selección de perfiles, la clara intención de eliminar brechas entre el perfil y las definiciones estratégicas relacionados el "qué hacemos y para quién lo hacemos", cuando todo eso sucede, no es que los organigramas se bifurquen, acontece que los organigramas se duplican y entonces tienes dos organigramas en tu empresa.

Y toda la brecha entre uno y otro, que se podría llamar "complicaciones organizacionales". Hemos hablado de algunas en este artículo. ¡Apunta tus balas a reducir esa brecha y obtendrás un solo organigrama, más sincero y potencialmente más exitoso y emprendedor!

¿De resultados? ¡Sí! Así como lo lee, de resultados que se exponen a través de una forma específica de comunicar (o dibujar) para poder mostrar entre otras cosas: Jerarquías, dependencias, agrupaciones, relaciones, niveles, pesos y definiciones complementarias. ¿Por qué existe como tal?: Porque se ha dispuesto que el trabajo se incorpore a la organización y este debe de un modo u otro clasificarse en puestos o responsabilidades. Conforme vayamos leyendo iremos entendiendo mejor por qué propongo que un organigrama como tal es un resultado.

Es necesario combatir la costumbre de empezar a solucionar este asunto dibujando, estableciendo y cerrando el tema bajo ese método sin mayor interacción. Y es que al concentrarnos en el grafiquito que muchas veces no queda tan pequeño ¿cierto?, cometemos varios errores, lo que hace que nos quede: inadecuado, inconsistente, le sobren partes o quizá hasta le falten. ¿Por qué? Simple: Nada puede ser de tal forma, que empiece por la síntesis o dicho de otro modo: ¿Por qué no adentrarse primero en los procesos que ejecutamos, las responsabilidades que debemos cumplir y así poder analizar mejor la pauta a seguir cuando llegue el momento de graficar? Muchos dirán que eso es lo que hacen con el lienzo y el lápiz de ayuda, sin embargo, lo usual es que sólo se resuelva allí, dibujando. La intensión de lo que sigue es mostrar a los emprendedores que el asunto implica mucho más.

De la misma forma cómo creábamos un problema al inundar de teoría las reuniones en nuestro primer trabajo, de la misma forma complicamos la realidad cuando empezamos a diseñar el "cómo organizamos el trabajo" en lugar de "organizarlo, observar lo que ocurre y aprender de ello" para luego de varios intentos, idas, avances y retrocesos inclusive, determinar "como resultado" la mejor alternativa de flujograma laboral.

Una vez le dije a alguien en una consultoría: El organigrama es algo que existe antes de dibujarlo y por eso debemos tratar el dibujo como la última etapa de su desarrollo, no como la primera. ¿Hacerlo al revés podría crear algún aporte o condicionar el resultado? Pienso que condicionaría las definiciones, he visto que no es útil, he aprendido que no ayuda y por eso lo comparto.

Aquí va un aprendizaje clave: Ir directo al dibujo y pretender establecerlo puede ser una guía útil pero entre otras cosas, causa la duplicidad del organigrama más allá del gráfico y desordena la realidad.

Si lo pensamos desde el punto de vista científico matemático aplicado a las relaciones humanas, un "resumen gráfico" o "un gráfico de resultados" (como inclusive lo han demostrado los economistas) sin duda alguna: Incluye promedios, percepciones, filtros de selección temática, establece prioridades, y si no ha surgido de una validación previa consistente y realista, abandona sin saberlo, algo importante: la relación entre el trabajo, la responsabilidad por cumplir y el perfil. Y esta última entiendo que es la realidad más importante por considerar y entender, antes de buscar resolverlo esquematizando el escalafón.

He podido ver que la mejor idea para establecer un organigrama radica en hacerlo en la realidad, no en graficarlo en forma previa a una implementación, pues del razonamiento independiente y alejado de la gente, sólo encuentras conclusiones teóricas que pueden fallar al aplicarse.

Hacer un organigrama implica una serie de pasos que compartiré aquí para beneficio de todos:

• Establecer el Modelo de negocio
• Identificar el trabajo clave por desarrollar
• Clasificar las actividades en las áreas de responsabilidad clave y asignarle un responsable
• Determinar junto al equipo la definición de los procesos que aportan, dan valor o generan desarrollo al interior de la organización
• Hablar e incorporar todo lo relacionado a las relaciones, feedback, riesgos, crisis, formas de solución y comunicación entre responsabilidades buscando encontrar si existe la necesidad de procedimientos complementarios o de responsabilidades por asignar
• Cada responsable y equipo debería presentar ante todos, su propuesta y recibir un feedback de toda la organización. Esto también puede hacerse entre los líderes ubicados en mandos medios y la gerencia, si se desea, sin embargo es bueno que incluya a toda la organización en algún momento bajo algún método o en alguna de las reuniones previas.
• Con toda la información levantada y sobre todo con las decisiones que se van tomando, estaremos más que preparados para abordar la etapa de plasmar los hallazgos en la gráfica de resultados es decir, crear un organigrama inicial válido para la organización.
• Considerar evaluarlo regularmente conforme la organización se desarrolle en el tiempo (no existen los organigramas formales cerrados en la práctica o si existen no ayudan al crecimiento).

Como hemos visto luchar contra la costumbre de pensar en el organigrama como un dibujo por hacer como primera etapa no es algo simple, tampoco involucra el pensamiento unilateral y exclusivo de la Gerencia, al contrario, puede ser inclusive la oportunidad de convocar a todo un equipo en torno a la innovación de su horizonte estratégico y para quien leyendo se dio cuenta, sin duda, ofrece múltiples oportunidades para abordar el mercado de otro modo, cumplir con los clientes, y optimizar por todas partes.

Pero implica más. Durante el proceso propuesto, es muy importante considerar la capacidad de poder ayudar a los colaboradores a convertirse en tales, comprender las relaciones y por qué pueden llegar a ser formales o informales, analizar qué ha ocurrido para que existan distancias graves, procesos clave no incorporados (algo que es muy común), diferencias entre la realidad exigida por clientes y las definiciones incorporadas en los puestos, inconsistencia entre el perfil de las personas que los ocupan y lo que se definió antaño. Como comenté, no hay nada malo ni bueno en este asunto que no sea posible de solucionar con el aporte del know how pero mirando hacia fuera de la organización, dado los niveles competitivos a los que nos enfrentamos hoy.

A manera de conclusión, comentaré que todo aquello que: pensamos, decidimos, evaluamos, establecemos por aprobación total o imponemos unilateralmente, medimos, estudiamos y hallamos, con respecto de los procesos del trabajo forma parte de la realidad laboral que nos mantendrá ocupados analizando cómo es que nuestro "organigrama vivo" va desarrollándose.

Las responsabilidades se deben ejecutar, cumplir y las metas alcanzar y ese es el meollo del asunto en el trabajo, sin embargo, no debe confundir las capacidades para lograrlo (perfiles) con las disposiciones establecidas en el organigrama pues ello sería como mezclar sentimientos con objetividades. Corresponde a Recursos humanos, validar y desarrollar a los trabajadores que ocupan puestos clave y corresponde a la Gerencia y la Administración dejarse guiar por un responsable de capital humano enfocado en el desarrollo de personas, pero totalmente abierto al flujo de operaciones. No hacerlo, es decir, individualizar o separar la gestión del trabajo de la gestión del organigrama, o desmembrar su componente de integración con otros aspectos del quehacer laboral, es justamente algo similar a empezar por el grafiquito, y como hemos visto, no nos ayudará.